人力资源整合是非常重要的

　　近几年，我国煤炭、钢铁、军工等行业兼并重组风起云涌,其中有成功也有失败的案例，成功大都是因人而成功，失败也大都是因人而失败。就像足球场上的临门一脚，无论你前期有怎样的研究、训练、战略部署、动员、临场发挥、团队配合，最终的胜利都取决于这一脚能否破门！因此，企业在兼并重组后，要处理好两套管理班子的对接问题，人员的安排问题，以及薪酬体系的重建等人力资源整合问题。
　　
　　1、干部任免是人力资源整合的第一要务
　　
　　企业兼并重组后，会面临着干部任免的问题。如果重组后在企业管理层中没有被并购企业的原有主管人员，就会导致并购后的不确定性，如产品开发受阻、决策延缓等情况发生。我们认为，在企业兼并重组后选派干部时应坚持互补原则，一方面选派关键人才输送到被并购企业，另一方面，还要尽可能地发挥被并购企业原有人才的作用，这既有利于充分利用人力资本，同时也减少了员工对外来文化的抵触情绪。
　　
　　管理团队的重建是企业兼并重组能否成功的关键一环，如何对待被并购方的管理团队是应该在并购前就开始考虑的问题之一。企业兼并重组后，在原有管理团队的去留问题上，不能一概而论，应该视具体情况对原有管理团队进行客观公正的评价，这样才能建成一个具有竞争力的全新管理团队。
　　
　　同时，在管理团队重建时，应该重视被并购企业的原有管理者，制定有效的过渡政策，还应注重整合速度以及两个企业文化的融合，从而达到团队整合的最终目的。在企业兼并重组后管理团队重建的具体操作中，通常需要团队创建、规范制定以及团队运作三个阶段，从而完成新团队对新公司目标、企业文化、新行为规范的认同，以及团队成员间相互信任的建立的过程。 从某种程度上来讲，管理团队的重建对于企业的兼并重组而言，就是一个搭班子的过程。而搭班子的过程对于任何一个企业或者是领导者而言，都没有固定的程式可以去套用。这主要是因为人是多样化的，领导方式也是多样化的，因此将这些多样化有机的结合起来，形成一个高效的团队，本身就是一个艺术创造的过程，无成规套路。但正如艺术也有其基本的创作原则一样，管理团队的重建也同样有其基本的原则。
　　
　　（1）原管理者尽量留而用之
　　
　　经过对高层人员的尽职调查和分析，如果被并购企业的最高层管理人员十分优秀，并有继续留任的意愿，短期而言，留用该企业最高层管理人员是最佳的选择。但是实际情况往往是，或者目标企业主管比较平庸，或者目标企业的优秀高层管理人员会另就高枝。并购企业必须及时选派合适的人才担任目标企业的高层主管，其不仅必须具备专业管理才能，还要有应付文化冲突整合和安定人心的能力。新任的高层管理人员在被并购企业人员心目中往往被视为并购企业的代表和象征，他们采取的任何决定以及对待人才的态度均会被认为是并购企业的意思表达，影响目标企业人才的去留。新的领导团队的能力与领导风格，将是带动整个新的企业营运策略执行的一大关键。
　　
　　（2）过渡时期设立协调机构
　　
　　许多在并购方面十分成功的公司往往运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评价，并在成交后的很长一段时间（通常为3年）内，处理它与目标公司在管理与业务做法上的差异，建立由优势公司和目标公司关键人物组成的协调小组，利用小组协调双方企业功能和组织层面的冲突，逐步推行其经营理念、管理方式，最终实现并购统一。
　　
　　（3）团队重建要脚踏实地，一步一步走
　　
　　执行整合计划，要使用有效的培训，推行短期管理人员对换项目等来加快整合速度，一般在100天内完成整合。并且，要运用审计人员审计整合流程，保证整合流程不偏离方向和加快进度。企业兼并重组后的组织整合需要不断开发新的管理工具、新的工作流程和沟通语言，通过长期的管理人员工作调换，让两种组织从结构到文化真正融合。
　　
　　2、人员安排是人力资源整合的主要环节
　　
　　从一个角度来说，企业兼并重组实际上就是把两个企业的资源有机的拼合在一起，让它们产生化学反应，从而发挥更大的效用。在这个过程中，有些资源是重合的，有些资源是冗余的，有些资源需要补充，有些资源需要削减。中层干部和普通员工作为兼并重组企业的主要人力资源，也必然会出现重复和冗余的状况，同时有些岗位也可能会出现新的人力需求。那么，在这样的过程中，人员的合理安排就非常重要，因为这是关乎到新企业的基本生产力能否得到有效保证的重要命题。
　　
　　在企业兼并重组后，经常会出现关键人才流失的现象。因此，在人员安排过程中，首先要分析关键员工流失的原因，通过人员评估判断与识别关键人才，对关键员工进行挽留。此外，在人员评估完成后，也可立即识别出裁减对象，做出合理裁员的机制。
　　
　　（1）为什么关键员工会流失？
　　
　　并购通常会伴随着员工的大量流失。据P•普里切特和D•鲁滨逊的调查，如果不采取积极措施挽留被并购企业的员工，在并购的第一年内，会有47%的高层管理人员和技术人员会辞职，在三年里，这些人中的72%会最终离开。在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉。因此，在企业兼并重组后，研究关键员工流失的原因非常重要。
　　
　　担心会被裁减或不被重用。有些人知道并购方有相同专业的优秀人才，或者了解到并购方和被并购方的部门和岗位设置重复，如果进行人员重组，自己作为被并购的员工，肯定是被裁减的对象，所以在并购消息宣布后，就会主动离职。也有的员工看到自己的上司离任，感觉自己没有靠山难以在新的环境下得到重用而离职。
　　
　　不喜欢并购方的整合方式或经营理念而离职。有的并购发生之后，并购方的员工常常会以征服者的心态去接管被并购企业，对被并购企业的文化、员工的业绩甚至是人格都嗤之以鼻，这时常常会导致被并购方优秀员工的大量离职。还有的企业在并购之后，不考虑对方的实际情况，全部照搬母公司的管理体制和经营理念，在这种情况下对新的制度和理念一下很难接受的员工也会选择离开。