跳槽，被领导者助长的行为

　　面对这些问题，企业的领导者千方百计想尽各种办法，却依然无法摆脱员工跳槽的局面。有些领导者甚至一谈到那些跳槽的员工，内心就充满了厌恶。当然，大部分的领导者都不喜欢自己的部属动辄就辞职或是跳槽，可是你们是否想过，正是由于你的不当行为迫使部属不得不跳槽，或是由于你的不当行为鼓励了部属的跳槽。
　　
　　一、员工跳槽不可忽视
　　
　　领导者们应该正视跳槽现象，有些领导者往往给从外面挖来的人非常高的薪水，但却不愿意从自己的企业内部选拔，以至于企业内的优秀人才意识到，要得到更好的待遇就要到别处去，然后以离职相威胁。只有这时，一些领导者才会发现，原来这个部属对自己很重要，以至于不得不给他加薪。但这样做之后，部属的心里仍有心结，他会觉得领导者是被迫给自己加薪，一旦日后遇到有更高薪酬的机会，他仍会选择离开。
　　
　　在中关村，很多老板已经感到了来自吸引和保留住雇员的压力。中关村常常发生的事情是，企业的核心技术一旦被那些跳槽的员工带走，企业马上就会垮掉。而那些带走核心技术的员工有的另立门户，但过不了多久，这种新企业往往又会因为员工带走核心技术而垮掉。
　　
　　留住人才对任何一个企业来说都是极其重要的。任何一家企业、一个行业的发展，首先需要的是人才，人才的竞争是企业能否持续健康发展的原动力。
　　
　　对于这一点，思腾思特咨询公司创立的EVA奖金方案值得借鉴。
　　
　　EVA奖金方案的核心是将员工、领导者的报酬与一种特殊的营业利润挂钩。他们可以算出每个岗位员工应该为企业创造的特殊利润、应拿的奖金。这就像把每个员工都贴上了数字标签。这种奖金制度有其独特之处：上不封顶、下不保底。
　　
　　这个计划中有个操作的关键 员工拿不到当年的全部奖金，只能按比例提取，剩余的存在员工的奖金库。如果在未来年度，员工可以保持或是能真正实现EVA价值增长，企业再把那部分发放给他。如果来年员工完不成任务，则从奖金库里扣除。
　　
　　思腾思特公司的创始人格拉斯曼认为企业如果能采用这种模式，那么员工与企业的关系大概就不会是“一锤子买卖” 员工获得了眼前的利益就走人，或者说员工看不到自己的收益和公司的长远发展有什么必然联系。
　　
　　当然，留住人才要用全方位的激励手段。领导者要让员工感到自己的利益是与企业的长远利益相连的，另外领导者还应为员工提供做事的平台，以增强员工的归属感，才能避免核心员工频繁跳槽。
　　
　　二、要想留人先留心
　　
　　每个企业都有从外面跳槽来的员工，也有跳槽到其他企业的员工。这是企业在扩大和发展的过程中经常遇到的问题。对于人才的竞争，领导者必须要做好人才管理，减少员工跳槽是维系企业人才管理的根本。
　　
　　夏小姐在M企业担任人事招聘工作四年了，其间业绩突出，深受领导Y赏识。但长期从事一份工作，夏小姐难免产生倦怠，同时也感觉在工作中进一步学习新东西的空间越来越有限了，于是其希望能够获得企业内部岗位调整的机会。
　　
　　考虑到内部轮岗的风险性，领导Y没有给她调整工作，而是加薪一级作为鼓励。短时间内，薪酬倒也发挥了作用，但却只留住了夏小姐半年。之后她在另一家不错的企业找到了一个薪酬主管的职位，工资虽不算高，但却有了一个拓展职业生涯的空间。
　　
　　从员工的角度来看，夏小姐长时间从事同一工作，虽然工作认真，却难有新的突破，且学不到任何新的东西，因此滋生了对工作的倦怠。
　　
　　在企业中也有很多类似于夏小姐这样的员工。这类员工总是担心他们的技能发展停滞不前，因此降低自己对新环境及新事物的适应能力，从而限制了自己的职业生涯发展。因为对未来的担心，所以他们迫切地想要寻求新机会，如果不能在本企业得到，那么他们就会选择跳槽。
　　
　　从领导者的角度来看，其当然希望一个胜任的员工能够长期从事一项工作，但领导者却忽略了员工希望寻求新挑战的愿望。而且，领导Y没有建立一套帮助员工不断学习新技能、接受新挑战的体制，没有对有跳槽倾向的骨干员工提供满足其需要的有效帮助，因而造成了人才的外流。
　　
　　我认为，领导者不妨建立内部轮岗制度。即在一个部门内相关的工作间进行轮岗，例如夏小姐在做了四年招聘工作后，如果领导Y能调任她做薪酬或培训方面的工作，将会有效地化解其离职动机。
　　
　　领导者一定要把员工流失控制在企业发展的要求以内，出现员工跳槽，领导者要剖析隐藏在跳槽背后的原因，然后在员工管理上多一些防范，平时多沟通，让员工在跳槽前多一份理智。当然，对于领导者而言，就需要多付出一些时间和精力，了解下属的真实需求，并适当地满足其心理需求，要想留人先 留心。