人力资源管理价值何在？

　　力资源管理从业者的最大问题。
　　
　　案例中，明德人力资源服务有限公司的人力资源中心作为一支高素质的专业团队境况尚且如此，更何况众多非专业的人力资源管理团队。人力资源管理的价值、人力资源部门以及人力资源从业者们如何开展工作，这些问题都引人思考。价值需要专业，但专业不能直接等于价值，那么应该如何将专业转换为价值呢？
　　
　　追根溯源：人力资源管理的价值究竟何在
　　
　　结合实际工作，案例中明德人力资源服务有限公司人力资源中心的境况，仅仅是冰山一角，更多的窘况比比皆是，一方面企业领导对人力资源部门在企业管理中发挥的作用期待甚高；而另一方面，人力资源从业者做的事情又常常得不到企业各级管理者，甚至普通员工的大力支持和认可。特别是当问题发生时，老板第一个想到要对此负责任的部门就是“人力资源部”。要摆脱这种被动和困境，从业者首先必须要明确人力资源部门和人力资源管理的价值，只有明确了这一根本概念，才能找准正确的工作方向，才能朝着正确的方向有的放矢。
　　
　　对人力资源管理价值的研究和探讨，始于20世纪90年代并日益发展成熟，目标也渐渐明确，即人力资源管理应该为企业战略服务，要成为企业的战略合作伙伴。这种概念的明确给人更多的是流于原则性，甚至是一种遥不可及的期待和理想。实际上，完全可以从微观的角度去具体地探讨。人力资源管理价值的关键词是“价值”，正如戴夫·乌尔里克和韦恩·布罗克班克所说，“价值是由接受者而非给予者界定，因此，任何价值的前提从一开始就必须针对接收者而非给予者。”“对人力资源专业人员来说，这个价值的前提意味着他们首先必须充分了解别人的需求，而不是将自己的信念、目标和行动强加于别人。”如此，才能获得创造价值的评判，关键是为接受者的工作、成长或发展带来积极成效，帮助其获得成功。
　　
　　为赢得“接受者”有价值的评价，需要对人力资源管理的价值进一步明确，包含四个方面的问题。
　　
　　第一是定位，即人力资源管理在企业中扮演的角色，虽然理论研究一再强调人力资源管理的是企业生存发展的第一资源（人力资源），在企业运营管理中处于核心地位，然而实际在所有企业的实践当中，作为直接承担人力资源管理工作的人力资源部几乎全部属于“二线部门”，即被称之为职能部门、或者支持部门、服务部门。从经济学角度来说也确实如此，因为人力资源部门并不直接为企业创造效益，而只能通过为“一线部门”提供支撑或者帮助，借助一线部门为企业创造效益。因此，作为从业者必须明确这一实际状况，给自身准确定位。只有站对位置，扮演正确的角色才有价值可言。
　　
　　第二个问题是对象（亦即所谓的“接受者”），即谁是人力资源部门必须提供服务的关键利益相关者。答案非常确定，是企业、股东、老板、平行部门和全体员工，他们的实际需求、他们相互之间利益的相对平衡与和谐，以及企业最终特有组织能力（竞争力）的促成，这就是人力资源管理工作的核心价值。
　　
　　第三个问题是理念，即弄清楚人力资源管理应秉承什么理念工作并实现价值。由于实际的人力资源管理工作中，事务性工作往往占据大量时间和精力，因此从业者很容易陷入到工作过程中，而忽视结果。但工作过程一般很难体现价值，因此“价值创造”应该真正贯穿于整个人力资源管理的实践中，要以接受者为导向，以结果为导向，变过多关注各项工作是否全部开展为工作开展效果如何，如此才能保障人力资源管理工作的价值。
　　
　　第四个问题是方式，即实现自身价值的有效方式。真正的人力资源管理是一套完整的体系，价值的实现需要综合运用各项人力资源管理的政策、措施、职能、方法和工具，必须对人力资源的选、育、用、留等方面进行全面的计划、组织、指挥、控制和协调才能逐步实现，这是一项持续的系统工程，需要前后承接、步步为营，不可能简单地期待于依靠某一项人力资源政策、措施或者办法来达成。
　　
　　赢在当下：实现人力资源管理价值方略
　　
　　从需求出发，立足实际，是实现人力资源管理价值的最根本原则。价值源自于对象的实际需求，因此人力资源管理工作的开展都必须以对象的实际需求为出发点，只有从需求出发开展工作，才能够赢得尊重和认同，才能实现自身的价值。
　　
　　案例中明德公司的人力资源中心，中层管理人员培训工作饱受争议，“集体请假”事件一触即发的原因显而易见，正是因为培训工作的开展没有切实考虑企业和中层管理人员现阶段的实际情况和培训需求，培训是为了培训而培训。人力资源管理工作的开展，从企业层面来说，不同企业有不同企业的实际情况，有的处在创业期、有的处在成长期或者成熟期，企业在不同时期对人力资源管理的要求以及需要发挥的作用也是大不相同，比如，创业初期企业首要的是在市场竞争中站稳脚跟，重在业务拓展，因此人力资源管理工作开展的关键是需要围绕这个目标来组织进行。
　　
　　另外，就具体工作开展步骤来讲，首先是要解决当前的问题，然后才能谈计划、谈发展。而从员工层面来说，一般员工主要关注自己的个人业绩指标、工资收入以及职业发展，因此，人力资源管理工作的开展必须同时考虑从哪些方面能够帮助员工自身完成业绩指标、实现稳定的工资收入和个人的职业成长。在此基础上，要把企业和员工两个层面的需求有机的结合和协调起来，如此，价值才能真正显而易见地发挥和体现。
　　
　　案例中，明德人力资源中心对于企业员工典型塑造的失败，最根本的原因就是只考虑到企业的文化，要求员工“爱岗敬业、以明德为家”，而完全没有去考虑、分析明德全体员工的素质水平和价值观现状，结果引来不屑与虚伪的评价也在情理之中。
　　
　　人力资源管理的基础工作必须扎实，它是保障人力资源管理价值实现的前提。在实际的人力资源管理工作当中，事务性的工作往往占到整个人力资源管理的大部分，大概需要耗费80%的时间和精力，而这些工作产生的价值并不十分明显。“二八定律”表明：要把80%的时间和精力投入到最有价值的20%的工作上去。这是否意味着从业者对于这些细致、琐碎、价值不高的事务性工作无须认真对待和处理呢？实际上并不是如此，从业者必须认真、细致、严谨、切实地把这些基础性的工作做好、做扎实，唯有这样有价值的人力资源管理工作才能有落地生根的土壤和环境。当然，对于这些基础性的工作，除了刚刚提到的要求外，更为重要的是不断总结思考、不断优化，化繁为简，形成固定、流畅的流程体系，借助可能的方法和工具，在确保质量的前提下不断提高效率，长此以往，时间、成本和精力的耗费必将大大减少，从而也为有价值的人力资源管理工作赢得更多的时间投入。
　　
　　正确的工作方式是人力资源管理价值实现的保障。要实现人力资源管理的价值，除了立足需求、打好基础之外，还需要转变陈旧的工作方式，摒弃传统地站在背后被动服务，推行立于专业基础之上的主动营销，从业者除了是一名专业工作者外还必须是一名“优秀的销售员”。任何一项好产品的问世，如果没有营销，并不能当然受到市场的接受和认同，人力资源管理的举措和方案也是一样。尽管其非常有价值，但如果不采取适当的策略主动营销赢得认同，而只是强硬的贯彻实施，效果必然差强人意，从业者最终也只能落得费力不讨好的评价。
　　
　　人力资源管理工作的直接承担者在企业是人力资源部门，但要充分发挥人力资源管理的价值，仅仅依靠人力资源部是远远不可能的，正如时下流行的说法只有实现“全面人力资源管理”，即同时有公司决策层的鼎力支持，全司各部门直线经理的共同分担和大力配合，以及全体员工的积极参与其中，才能完美实现人力资源管理价值。
　　
　　人力资源管理营销的核心是充分沟通，案例中明德人力资源中心工作模式被质疑“做方案时应该同他们取得更多的沟通”（直指沟通），充分说明此点。其次，人力资源管理营销针对不同的对象需要采取不同的策略，向公司决策层营销，我们需要认真分析说明人力资源的数据指标与企业经营指标之间的内在联系；向直线经理营销，需要通过培训与授权，让直线经理直接参与到人力资源管理的活动中来，使直线经理在管理能力提升的同时促进其部门业务发展；向员工营销，一是靠人力资源管理体系的宣导与切实执行，二是靠满足员工的个性化需求，给予员工更多关注，让员工参与到人力资源管理的活动中来。
　　
　　专业只有以实际为支点，才能真正转化为价值。案例中明德人力资源中心是一支专业的人力资源管理团队，中层管理培训的开展也符合人力资源管理在专业方面的要求，可惜结果却饱受抵触。原因就在于其专业没有以实际为支点。
　　
　　人力资源管理工作要立足专业，并非是脱离实际一味专业，而是要结合实际。好孩子集团在大多数企业人力资源招聘集中研究运用专业招聘工具和方法时，他们的人力资源管理团队却正在集中精力研究建立企业一线生产员工的招聘体系，最终建立了符合企业特点的、独有的生产员工招聘系统，为好孩子的生产和发展提供及时有力的劳动力保障，获得了集团上下的高度赞同。