2019企业如何提高人效破局“寒冬”？

资本寒冬、社保入税大环境下，企业经营成本之高难以想象。
　　
　　其中之一便是企业经营额的增长远远跟不上人工成本的增长。
　　
　　这不仅意味着企业利润的缩减，更是企业管理过程中人员富余多、人均效率低下的直接体现。
　　
　　人效跟不上企业的经营数据，就会使企业的经营利润迅速下滑。
　　
　　令人惋惜的是，这种“高成本、低人效”的恶性循环，在企业经营中已经是一种常态。
　　
　　A与B
　　
　　有这样两家公司：A是不起眼的传统便利店，B是全球最挣钱的电商。它们在 2016年的人均利润是一样的。你可能猜到B是阿里巴巴。那么A是什么？
　　
　　答案是，你楼下的7-Eleven。
　　
　　2016财年，全球盈利能力最强的电商巨头阿里巴巴3.6万多名员工，创造了427 亿人民币的庞大利润；而7-Eleven日本公司8000多名员工，令人惊奇地也创造了近百亿人民币的利润，人均创造利润堪与阿里巴巴比肩，接近120万人民币。
　　
　　一个看起来十分传统的便利店公司，居然能够长期屹立不倒，甚至能够与世界电商巨头阿里巴巴的人效比肩，这是为什么呢？
　　
　　答案就是高人效。
　　
　　人效才是组织能力的最佳代言
　　
　　什么是人效？说简单点，就是人力资源这门生意的投产比。具体来说，就是将经营贡献（财务绩效或与之密切相关的市场绩效）与公司、事业部、部门、团队、个体等不同层面的人力单位相联系，计算出不同人力的投入是否产出了相应效果。更简单地说：人力资源效能指标= 财务资本÷人力单位
　　
　　顶级企业家对于人效的执着可能会对我们有所启示：
　　
　　任正非在华为飞速狂奔的过程中，一直强调“两流一效”，即高收入流、高现金流、高人效（人力资源效能）。所以，在某段时间，即使华为的经营数据超过了爱立信，但人效不高，他依然不满。
　　
　　就连高速成长的互联网企业也在死抠人效。淘宝早期，马云定下了人效（人均交易额）要达到 10 万美元；后来的淘宝时代，马云将这个人效目标定到了1亿元；到了支付宝的阶段，马云要求人效达到5亿元。这样高企的人效要求，让当时的公司都不敢轻易加人，因为，每加一个人就是增加了上亿元的交易额。
　　
　　另一个例子是美团，“九败一胜”的王兴对于人效的感觉应该是极强的。2011年8月，美团网是2500人左右，截至2013年3月，人数是2700人，一年多的时间里居然仅仅增加了200人。2011年，窝窝团和拉手网在职的员工数量一度攀升至5000多人。结果，美团赢得了千团局，成为了现在的行业霸主。
　　
　　以“亩产”论英雄
　　
　　近几年来，企业的用工成本持续增加，倒逼着企业必须“以亩产论英雄”，不断追求每个员工效率的最优化。
　　
　　以前，大多企业是“进攻为主兼顾防守”，以“经营”来做规模，管理可以忽略不计，效能可以视而不见。但现在的寒冬期里，企业需要“防守为主兼顾进攻”，应该关注“管理”，效能是生死线，增长必须是“精实增长”，规模必须是“有效规模”，活下去才是当务之急。事实上，就算没有现在的寒冬期，企业也应该走“精实增长”的路，这样的企业家才是在做价值创造而不是套利。
　　
　　但在具体的日常经营中，“低人效”是大部分企业都无法避免的现实难题。而且在企业发展的不同阶段，“低人效”的原因是不一样的。
　　
　　阶段一：“车库创业期”
　　
　　这个阶段的特点是，老板用个人魅力带领合伙人一起创立企业，这类创业小团队组织活力是最强的，但企业并没有规模优势（包括规模生产、分销、采购等形成的优势）。此时的企业，主要是由组织活力驱动的。
　　
　　“车库创业期”最多持续几年，随着员工人数增加导致分工不均、组织内人际关系开始复杂、个人职业倦怠产生等情况逐渐出现，组织活力会迅速下降，这个过程几乎不可逆转。有意思的是，不少互联网企业就喜欢将这种短期的“故事”当做一种“模式”，强调“创业精神”，强调“去管理化”，这直接导致管理的粗放，并带来不可估量的后果。
　　
　　阶段二：“缓冲期”
　　
　　这个阶段的特点是，企业已经拥有了相当的规模优势，但组织活力却进一步下降。此时的企业，主要是由规模效应支撑的，但在管理上乏善可陈。
　　
　　其实，这是中国不少企业家信奉的发展路径，他们更希望将精力放在战略布局和资源整合上，对管理则缺乏匠心。他们选择“先做大，再做强”，他们相信规模优势才是根本，而对“大企业病”视而不见。有的时候，他们甚至会用“帝王术”来驾驭组织，将“大企业病”视为必然。
　　
　　这类企业是“带病发展”，其打下的规模并非有效规模，后续必然遭遇困境。“缓冲期”也是一个时间窗口，如果企业在这个阶段沉迷于做大，而不雕琢管理，组织的基因就会被固化，后续无论如何努力，也再没有转型成功的可能。
　　
　　阶段三：“花样作死期”
　　
　　这个时期，由于“大企业病”，人效下降会一直持续，但规模效应已经触顶，遭遇瓶颈期，无法支撑住发展趋势，企业将被拖入深渊。
　　
　　一方面，规模效应触顶这几乎是企业发展的必然规律，不是指规模效应的原理消失，而是指以企业的经营能力，没有办法挖掘出更多的规模效应；另一方面，人效的下降是没有下限的，极端的情况下，员工不仅可以磨洋工，没有任何产出，还可以降低组织效率，挥霍市场机会，浪费各类资源，企业的损失远远不止其人工成本本身。
　　
　　寒冬里的防守反击
　　
　　资本寒冬下，企业如何守住人效，在寒冬里进行防守反击？最直接有效的方法，是结合大环境现状和企业战略，重新设计完善企业的薪酬体系。科学合理的薪酬管理体系，对不同员工都有明显的激励与提升效果，更可促进人员学习与技能的提升，进而大幅提高人效。