对话郁亮：万科最大的对手是自己

有那么一个瞬间，我觉得回到了十年前。

那时候，万科还是行业老大。好些企业雄心勃勃的想超过它，又有些怕，怕像顺驰一样中了“万科魔咒”，湮灭了。后来，陆续有企业真的超过了万科，先是恒大，后是碧桂园，而万科却说，早就对当老大没兴趣了。

但2018年12月17日举办的集团2019年目标与行动沟通会上，郁亮提出：“万科要建设矢量组织、冠军组织和韧性组织。”（此次讲话以下简称为“1217讲话”）

冠军，是一个挑动听众情绪的敏感词。

“我们整个团队是一定要争冠军的。在黄金时代，我们成为了冠军，在白银时代，我们同样也需要成为冠军。我们不一定每一年、每一次都要成为冠军，但最终要成为这个时代的总冠军。”郁亮说。

正是这些充满荷尔蒙的话，容易让人产生错觉。“是不是万科又要争第一了？”郁亮意识到，有些误会已经产生。

“这个冠军组织和第一不是一个概念。”郁亮向《中国企业家》记者解释。但这似乎又产生了一个悖论，在1217讲话中，他明明说了要赢，“赢球才是我们的第一目标”。

赛场就是胜负场，不是你赢，就是对手赢。如果万科不想争第一，那他的对手就不是恒大、碧桂园，甚至脱胎换骨的融创，万科最大的对手是谁？

“我们自己。”这是郁亮的答案。

按照这个逻辑，近期发生在万科内部的一系列变化，都可以视作这家世界500强企业的自我PK。过去4年，万科开启了百花齐放式的转型，介入了长租、养老、商业、物流、冰雪等多个领域，现在却踩了一脚刹车。在1217讲话中，郁亮提出要“收敛聚焦，提升巩固基本盘”，什么是万科的基本盘？他也说得很清楚，对于集团来说，就是开发业务。

至于哪些是新业务，郁亮毫不客气：“除物业之外，其他新业务或多或少存在着前景不明、模式不清、目标模糊、管理粗放、队伍庞大、组织复杂、结构混乱等问题。” “如果摸索3年尚未找到成熟的商业模式，业务就应该暂停，因为我们不知道怎么持续下去。”

围绕万科的这些变化，郁亮在近期接待小型媒体交流时，聊到了为何要巩固提升基本盘，如何收敛聚焦，以及如何实现组织变革。

他向记者推荐了本书——理论物理学家杰弗里•韦斯特所著《规模》。这本书试图揭示复杂世界的简单法则，即规模法则。任何复杂事物都存在相互关联的内在生长逻辑，受到其规模大小的制约，并与其规模成一定比例变化的关系。

这个结论让郁亮更加笃定巩固基本盘的决定。“一棵树，树冠的面积是等比的树干面积，超不过一个数。所以树干必须要粗，扎的根要深，这样枝干才能长得好，树才能兴叶。对万科来说，只有基本盘巩固了之后，上面架的新业务才能稳固。

在万科内部，历来有一个分工，董事局主席管不确定的事，CEO管确定的事。成为万科董事局主席之后，郁亮的关注点就从确定到了不确定，例如，他花了更多时间，向记者解释万科的合伙人文化，以及围绕这个文化产生的组织变革。毕竟价值观和文化是影响企业未来的重要变量。

尽管每天都在思考万科的未来，但郁亮却很难描摹出它5年后、10年后的样子：“去尝试，哪怕你要掉下去了，一只脚是站稳的，另一只脚探上去。”

以下为本次访谈的部分内容

关于收敛聚焦：不赚最后一个铜板

记者：在2018年底的讲话中，你要求每个BG、BU以及总部三大中心都要找到自己的基本盘。现在，大家都找到了吗？

郁亮：现在已经确定了，但过程经过了大量的讨论，首先要弄清楚，什么是基本盘，不是把从安全生产到品牌建设全部涵盖进来，搞大而全。

基本盘是保证你能活下去的根本。我们讲荒岛求生的例子，就发一个鸡蛋，一剥开就掉地上了，你吃不吃？如果平时你不吃，放到荒岛上你肯定吃。所以干不干净，不是基本盘，能有食物是基本盘。如果没有正常的食物，蚯蚓、蚂蚁也要吃。

记者：所以万科集团的基本盘就是开发业务。

郁亮：如果开发做不好，新业务肯定做不好，没钱。基本盘做好之后，才能成为最大的支持性业务。但是，今天这个行业的容错度已经很低了，所以你要有针对性做事情，要收敛聚焦一下，朝着一个目标方向一块努力。

记者：你说过，在开发业务上，万科只进入了70~80个城市，而非200~300个城市，这就是收敛聚焦，为公司争取了战略主动吗？

郁亮：万科有一个工作原则：“不赚最后一枚铜板”，这中间涉及到一个取舍的问题，都是拿血泪史换来的经验。

1994年那会，我们进入的城市特别多，武汉的一个楼，10年时间把它炸了重盖，其中有8年，烂尾矗在那，就在香港路上，人人都看得见，多难受。这件事，给了我们深刻的教训，让我们进入一个市场都很慎重。跟别人不太一样的地方是，我们希望进去之后，能够融入这个城市，长期发展，不能说是割韭菜，割完了就走。

有些市场，现在去赚的话，还有机会，但这个机会是不是你应该把握的，就是另外一回事了。比如我们在吉林建滑雪场，顺便在附近的吉林市拿了块地。第一年就卖了20个亿，但第二年就卖了5个亿。其实5个亿才是正常水平，所以我们要做取舍。

记者：新业务层面上也在收敛聚焦，有被喊停的业务吗？

郁亮：当然，每个区域都有。

以前，我想你只要做就行，百花齐放。不尝试，怎么知道哪方面有机会？但经过几年的尝试，我们需要确定一个边界，不能搞成无底洞，需要学会复盘，把过去走过的路变成真正的经验，告诉我们后面怎么走。

记者：2018年年中，清湖村的城中村改造项目受到抵制，后来年底时万村计划被喊停了。这是万科的一个教训吗？

郁亮：我们低估了社会的复杂程度，还是太天真了，并不是好事就一定能做好。

记者：万科的历史上有两次聚焦，第一次是在上个世纪90年代，做了很多减法，聚焦到了住宅开发产业上，这次也是在做减法，只是现在的主航道比上次要宽了，围绕城乡建设和生活服务展开。这两次的聚焦，有什么共性吗？

郁亮：我觉得最重要的还是分别，那次是被动的，不这样做就会死掉。现在我们是为了“活下去、活得好、活得久”，后面加了两个词。所以这次是我们主动选择的。

关于组织创新：矢量、冠军、韧性

记者：矢量是一种物理学概念，指既有方向又有大小的量。应该如何去理解你提出的矢量组织？或者说，如何去实现一个矢量组织？

郁亮：所有的业务围绕战略展开，所有组织要服从战略。那么，我们现在实行基本盘战略，在组织建设过程中，基本盘如何巩固提升呢？原来很多东西都淡化了，现在要去强化他。矢量组织的概念还包括，价值观一致。所以要形成矢量组织，不仅是战略指向的执行，也包括价值观的执行。

记者：2018年年底，万科总部进行了一次组织架构调整，合并成立了三大中心，并将原来的多层级简化为三个层级，分别是集团合伙人、中心合伙人和合伙人。目前，下面四大区域的调整有没有展开？

郁亮：我刚听完他们四个的汇报，理解上还没到位，我要不断帮他们纠偏。

记者：哪些方面没有理解到位？

郁亮：为什么不是高绩效组织，而是冠军组织。很多理所当然的理解，一个成功的企业就是极致地追求高绩效，这个理解并不全面。这和公司大小有关，小公司应该高绩效，但对于大公司来说，首先要确保能抵御各类风险，飞机上一般会有两套航电系统，以应对小概率高风险事件，今天我们要做的事情，几乎没有从零开始的，酒店也好，商业也好，都有很多成熟的人才，那就从里面选嘛。